（报告出品方/作者：中信建投，韩*）
一、格局：行业秩序完成重塑，年后再未亏损
1.1第三次并购浪潮后，重建经营策略，聚焦内部协同效应
追溯20年的集运发展史，我们发现年是影响集运整个周期的关键年，此间签署了万TEU的运力，占当时运力的比重13%，这与需求的变化出现了背离。年前三季度的贸易进口量均为负值，只有在四季度扭转了颓势，而运价端整体也处于低迷态势。年与年的反弹是各国经济刺激的催化，市场误认为周期向上并未终结，但在13年市场对行业整体形势的判断已然清晰，新订单却雨后春笋般的涌现。年马士基3E级船舶的交付开启了万箱大船的*备竞赛，导致运力长期过剩。
年-年集运运费水平跌至冰点，集运业遭受重创，全球航运市场一片惨淡。年6月全球第七大航运公司韩进海运申请破产，一批航运公司不得不进行整合重组。-年8家TOP20公司进行大范围并购重组，全球性班轮公司从20多家迅速缩减至9家班轮公司，奠定行业中长期改善的基础。截至年11月，TOP5全球性班轮公司的市场份额达到64.7%，在远东至欧线和美线这两大主要航线的市场份额分别为74.0%和63.9%。-年大量的并购重组需要班轮公司花时间进行消化，聚焦于如何创造更多的协同效应。相应的经营策略也进行调整。
年6月，马士基集团任命施索仁（SrenSkou）为CEO后，分拆出由马士基石油、马士基石油钻探、马士基供给服务和马士基油轮组成的能源部门并逐步剥离，马士基决定成为一家专注于提供端到端集装箱物流服务的公司，施索仁叫停价格战，开辟行业联盟格局。主张控制运力，停止超大型船的订造，降低闲置运力，推行成本控制措施。
年11月，赫伯罗特公布中期年战略，并表示：“在行业整合过程中，集运业发生了显著变化。大型船公司的进一步整合，将不再那么具有吸引力，规模效益正在递减。规模不再是角逐的重点，而是以客户为导向。”赫伯罗特将重点聚焦改善客户服务质量、实现选择性的全球增长和整个周期内保持盈利，并从网络、集装箱调配、联盟合作、码头协作以及采购五方面着手，维持服务质量和成本优势。
1.2管理层从业年龄均25~30年以上，行业发展认知深刻
目前全球主要班轮公司的首席执行官（CEO）/董事长从事航运业时间均在25~30年以上，历经集运业20年间3次并购浪潮，见证行业起伏变化，对行业发展认识深刻；而且大部分欧洲班轮公司以及日本ONE的CEO均曾在马士基担任高管。以马士基为代表的船公司不再使用职业经理人制度，高管团队均为集运业内人士。马士基年尝试从集团外引进职业经理人——安仕年（NilsS.Andersen）。此前，年到年安仕年担任欧洲最大食品集团之一——HEROGROUP（玺乐集团）的CEO，年至年担任CarlsbergA/S（嘉士伯啤酒集团）的CEO兼总裁，此前曾担任执行副总裁一职。
他在快速消费品、石油和天然气以及运输和物流方面拥有丰富的经验。安仕年的经营理念是成本控制和市场份额，主张集团的多元化发展，使马士基集团发展成为业务重心明确、架构精简的全球性多元化集团；也使马士基组织上更加简化明确，显著降低了马士基航运的单箱成本。常年价格战中，安仕年不惧亏损，争抢货源，年市场占有率达到约16%，运力也稳居世界第一。在安仕年的带领下，马士基集团在逆市中保持强劲的盈利水平和高频次的持续盈利能力，并在年达到盈利巅峰。（报告来源：未来智库）
年6月，马士基集团宣布换帅，任命施索仁（SrenSkou）为马士基集团CEO，同时兼任物流与运输板块的CEO以及马士基航运公司（MaerskLine）的CEO。施索仁的经营理念是成本控制和运力控制，叫停行业价格战。年加入马士基集团，年起担任马士基集团执行董事会成员，年起担任马士基航运CEO，刚上任就让马士基航运扭亏为盈，四年内累计盈利59亿美元，马士基航运的盈利几乎占据集团半壁江山。年以后施索仁叫停价格战，开辟行业内联盟格局。主张控制运力，停止超大型船的订造，降低闲置运力，推行成本控制措施，裁撤部分机构和员工。施索仁将马士基集团的管理团队几乎全部替换为原马士基航运部门的高管团队，目前集团管理层基本均为业内人士。
年12月任命SrenToft为马士基航运公司的COO，任命VincentClerc（原马士基航运的首席产品及收益官）为马士基航运公司的CCO（首席商业官），任命MortenEngelstoft（原马士基航运的首席战略和改革官）为APM码头公司的CEO。任命VincentClerc为海运和物流业务的CEO，后续将专注于海运及物流业务的运营和财务协同方面，促进端到端的一体化进程。任命HenrietteHallbergThygesen为船队和战略CEO，她擅长通过优化市场组合和提高客户满意度来推动盈利增长，后续将