年1月，安能物流在年会上宣布了一个重磅消息——安能计划于年下半年赴美上市。在此之前，安能将向中层及以上员工开放股权，并在服务上做加法、在管理上做减法，即通过打造客户体验中心，全面提升用户体验；精简组织层级、简化审批体系和流程体系，释放企业活力。从这些举措中可以看到，安能别样的管理方式和发展方向正变得越来越清晰。
1.开放心态结果管理
“我们来得有些迟了。行业内排名靠前的企业都具有20年左右的发展经历，百世也有10年的从业经验。而安能创业至今只有7年，我们在各个方面都与行业前辈存在差距。”安能董事长王拥*坦言。在与“老大哥”的竞争中，安能的优势何在？王拥*给出的答案是“开放”。
在有限的时间窗口内把握新机会，这需要整个团队的协同作战。不同于其他企业，安能的管理层既不是“帝王式的封闭组织”也不是“家族式机构”，而是采用一种开放的形式，大家来自五湖四海，然后融合在一起。
对于团队管理，安能也有一套制度。王拥*表示，安能的核心文化是信任。信任引导我们更多地去做结果管理，较少做过程管理。信任要求管理层少去“打扰”团队成员，甚至要给他们试错的时间和空间。我们只看最终结果。这样一来，既可以充分激发员工的潜力，也可以降低公司的管理成本。
用安能总裁秦兴华的话说，简化一切可以简化的东西。这样做的目的只有一个，就是尽可能地解开各种束缚，充分发挥中高层管理者和各加盟商的活力和潜力，为安能的上市目标和未来发展奠定坚实的基础。
2.精细管理转换跑道
很多人看来，在快递业激烈的市场竞争中，“BESTY”(中邮速递、顺丰、“通达系”、百世)框架体系已现雏形，安能此时入局为时稍晚。对此，王拥*不以为然：“我们不是懵懂的闯入者，安能快运业务有7年的发展历史，积累了相当多的资源和经验，形成了非常好的网络框架，包括个分拨中心，多条班车线路，以及良好的口碑和品牌信誉。”
在王拥*看来，追求规模只是快递网络发展的前半段，后半段叫做追求精细化。如何把数以万计的网点有效地串联起来，并发挥最大效能则是一门“手艺”。安能的这门“手艺”就是精细化管理。
从服务品质管控的角度来说，以前网络型公司更重视车线、分拨、扫描差错率等数据，而安能则更重视网点的数据。对此，安能特意开发上线了网点系统。这套系统不仅可以实现网点的低成本管理，还可以让总部了解网点的盈亏状况和地区差异度，并以此为依据对各地区和网点的考核、仲裁等管理制度进行调整，以保障总部*策在全国范围内有一个更平衡的效果。
“这是结合我们的战略认知作出的决定。未来，快递的精细化程度更高，我们会在网络结构、管理手段、数据应用等方面进行更多的精细化处理，进一步提升管理能力。”王拥*说。
同君深度挖掘
同君解析：
安能物流的案例，各位看官看到了什么？读懂了什么？
同君从管理逻辑和管理架构两个角度来剖析。
第一：在管理逻辑上，从粗放式管理到点状精细化循序渐进。安能秉承低成本的管理哲学，首先，信任管理的背后是轻管理，在管理上投入的成本相对较低，换一个负面的说法就是粗放式管理，假象一个场景，KFC不培训员工怎么炸鸡腿、不做标准化行为的要求，而采用信任管理，让员工自由发挥炸鸡腿，你会不会吃到各种意想不到的口味；其次，扁平化管理是什么？层级少，压缩了管理层级，相应也就减少了管理人员的设置，同样也是控制成本。完成初级阶段的粗放式管理，安能布局完个分拨中心、1.4万个网点后，安能启动了点状精细化管理的进程。
第二：在管理架构上，用道法术器四个层级来剖析。道也就是管理哲学——低成本。法——安能通过互联网技术，以业务量、发货路线、快件量、公斤段等作为参数，获取这些参数分析的数据模型后，决策者会决策哪个行为？聚焦在车线安排上，通过车线安排尽量将成本控制到最低；自动跟单系统、众多那个预警功能等互联网工具的应用，依然成本控制的手段，通过用户信息的提供，降低内控的管理成本。术的层面表现繁杂，例如客户体验评价、积分换物等等，并不对安能的管理逻辑和管理架构形成质上的影响。
老刘通过这些信息的解读，与各位企业家分享的是管理逻辑的深度剖析，从管理逻辑上学习成功的经验和操控的手法。
以上案例解析部分为本