TUhjnbcbe - 2021/2/25 13:57:00
纵观整个世界技术和经济的发展，全球一体化的程度越来越高，跨国经营越来越普遍。就制造业而言，产品的设计可能在日本，而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西，零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行，然后在中国大陆组装，最后销往世界各地。在这个产品进入消费市场之前，相当多的公司事实上参与了产品的制造，而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力，从而形成了复杂的产品生产供应链网络。因为在理想的情况下，企业将以战略性的眼光在各个环节进行权衡，因为这会影响企业的业绩和利润。供应链管理的跨职能和跨企业性质使得企业在进行战略决策时考虑不同利益相关者的需求变得非常重要。因此，企业必须充分发挥响应能力和灵活性，以取代过去的刚性。对于大多数供应链专业人员来说，一个非常具有挑战性的任务就是进行权衡管理。供应链管理者每一天都会做出许多决策，以期在供应链运作的不同方面（如速度、质量、成本等）都取得最佳绩效。不过，这些决策很少依赖单一因素，也很少导致单一结果。相反，各个因素之间会产生相互作用，其结果往往相互冲突。例如，通过大量购买原材料或零部件的方式获得购买折扣将导致更高的库存成本；使用较慢的运输方式可以降低交货成本，但交货时间将延长，安全库存需求也将增长。因此，必须在各个因素之间权衡，在整个供应链中企业每天都需要做出类似的权衡决策。一、供应链系统目标权衡法则供应链管理者需要与企业内部的各部门和企业外部的合作伙伴进行经常性的协调，因为各个部门和各个企业需要达到的目标通常是不一致的。从企业内部来说，生产部门需要达到质量目标，市场营销部门需要进行有效的客户服务，而财务部门则需要提高财务效率。就企业外部合作伙伴而言，产品和服务供应商需要最大化合同价格，同时满足客户要求。而客户想要的是一切好处：以低成本获得高质量的产品、完美的订单履行以及快速交付。为了实现这些需求之间的平衡，供应链管理者必须根据利益相关者的真实需求及其声称的需求做出决策。这种方法可以帮助供应链管理者进行更有效的流程改进、更有针对性的协作和更合理的权衡。1、财务权衡供应链管理者通常会遵循“非此即彼”的观点，也就是说他们要追求成本控制，就会忽视营收增长；要追求营收增长，就会导致成本上升。在这种情况下，企业可以利用战略利润模型评估不同方案对财务的影响。供应链管理者需要抛弃非此即彼的想法，努力采取措施通过流程外包等策略同时提高两到三个财务目标。对于一个没有供应链管理核心能力的企业来说，与实力强大的物流服务提供商合作可以降低运营成本，可通过改善服务来增加收入，并将资本投资最小化。2、采购权衡采购支出是主要的供应链成本支出项。但是，如果只