来源：ERPers
按照美国供应链委员会的定义，供应链囊括了涉及生产与交付最终产品和服务过程中的一切活动，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括了管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造、分装配送，物品的存放及库存查询，客户订单的录入与管理，渠道分销到最终交付用户。
供应链是一个非常复杂的网链模式（见图1），覆盖了从原材料供应链、零部件供应链、产品制造商、分销商、零售商直至最终客户的整个过程。
在实际的供应链运作中，有一个企业处于核心地位，该企业扮演着对供应链上的信息流、资金流和物流的调度与协调中心的角色。图1可以看出，其他节点企业在核心企业需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
图1供应链的网链结构模型
当前，在中国经济的“新常态”下，中国制造企业面临巨大考验。制造企业除了继续受传统的”牛鞭效应”影响外，互联网与电商浪潮带给供应链上的需求波动也是巨大的。1、传统的“牛鞭效应”“牛鞭效应”（BullwhipEffect）也叫“需求放大效应”。这是由于信息流逆供应链而上（从顾客到供应商），逐级扭曲，导致需求信息的波动越来越大。”牛鞭效应”是供应链运作机制下所普遍存在的现象，制造企业的需求不确定性首先是由”牛鞭效应”带来。2、双渠道的迭加效应互联网与电子商务的存在，为每天数百万次的在线交易和沟通提供了有效的平台，彻底改变了传统的营销模式，单一的传统营销渠道变为线上、线下双渠道。双渠道的需求迭加，增加了制造企业供应网络的复杂性，加重了需求预测的难度。3、新型“曲棍球棒”效应曲棍球棒效应(Hockey-stickEffect)又称曲棍球杆现象，是指在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。在互联网环境下，这种传统的”曲棍球棒”效应，有了新的变化，例如在图2中，在“双十一”，“双十二”的“网购狂欢节”的烘托下，出现突出的高峰需求。
图2互联网销量波动
4、供应链成员利益分享带来的不确定性供应链管理相对于企业个体管理而言，最大的区别在于利益的聚焦点考虑的是整条供应链利益的最大化，而非个体企业利益的最大化。随着供应链成员合作程度日益加深，企业之间融合不断，由此产生了企业间的“利益分配问题”。
面对诸多供应链管理的挑战，制造企业应立足市场与自身战略变化，构建弹性的供应链运营策略，并根据供应链运营策略来搭建适合的供应链运作机制。SCOR模型是目前非常受欢迎的供应链建模的有效方法之一。供应链运作参考模型(SupplyChainOperationsReferencemodel，SCOR)是由国际供应链协会(SupplyChainCouncil，SCC)开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。这是当前学术界公认的比较成熟的企业供应链流程梳理的方法体系。
图3供应链运作参考模型SCOR
SCOR模型按流程定义的详细可分为三个层次(见图4)，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。
图4SCOR模型的层次
SCOR的三层结构在供应链管理上的特征：
第一层：提供一个广泛的对计划、采购、生产、配送、退货过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程中选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。
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