固安捷公司和MacMaster-Carr公司是销售维护、修理和运行用品（MRO）的公司，这两家公司都有产品目录，也有网站，并通过网站进行订货。
固安捷公司在美国还拥有几百家零售店。顾客可以走进一家商店订货或通过网站订货，固安捷公司可以将产品送达消费者，或由消费者亲自在商店里取货。
相反，MacMaster-Carr公司运送所有的订货，尽管一些顾客距离他的分销中心很近，可以亲自取货。
固安捷公司拥有九个分销中心，可以进行补货和履行订单，MacMaster-Carr公司有五个分销中心完成订单,固安捷公司和MacMaster-Carr公司都不制造任何产品，他们主要扮演着分销商和零售商的角色，其成败在很大程度上取决于他们的供应链管理能力。
这两家公司向他们的消费者提供几十万种产品，固安捷公司的库存达30万库存单位，MacMaster-Carr公司则有50万，固安捷公司还向其供应商提供从他的供应商直供的产品。这两家公司都面临如下战略和运作问题：
第一，需要建立多少个分销中心？这些分销中心应该位于何处？第二，应如何管理分销中心的商品？是否所有的分销中心都应该备齐全部商品？第三，什么样的商品应该有库存？什么样的商品应该由供应商直接提供给顾客？第四，固安捷公司的零售店中应该具备有什么商品？第五，在订单履行方面，应该如何对各分销市场分配市场？如果一个分销中心不能完全履行一个订单，应采取什么措施？是否应该有专用的后备货场？这些后备货场应该如何选择？案例二：丰田公司：全球汽车制造商丰田是日本顶级的汽车制造公司，在过去的20多年里，全球销售额显著增长，丰田所面临的任务是建设全球生产和分销网络，丰田全球战略的一部分是在其所服务的每一个市场都建立自己的工厂。
丰田必须决定每个工厂的生产能力，因为这将影响其分销系统，一个极端的做法是每个工厂只负责本地区的生产，而另一种极端的做法是每个工厂都可以满足整个市场的需求。
年以前，丰田使用的策略是工厂对市场的专业化，年亚洲金融危机之后，丰田改变了策略，一是其在本地市场需求疲软时，可以在外销市场保持稳定，丰田称之为全球互补战略。
全球化还是本地化仍然是丰田的零部件工厂所面临的问题，是只满足当地的需求，还是应该有几个全球化的工厂来满足大量装配工厂对零部件的需求。
丰田致力于提升全球产品的共同性，以便以更低的成本提升零部件的通用性，这样可以帮助公司降低成本，提高零部件的可获性，但当部分零部件被召回时，通用的零部件将会引起很大不便。
年，丰田从北美召回万辆使用通用零部件的汽车，欧洲和亚洲的召回也对产品，品牌和财务造成了巨大的负面影响，对于一些像丰田这样的全球制造商来说，在涉及供应链的结构及能力时，应该考虑如下一些问题：
第一，工厂应是在什么地方？应具有什么程度的柔性？每个工厂的生产能力应该是多少？第二，每个工厂应该可以满足整个市场需求，还是只满足特定相关需求？第三，工厂应该如何分配，市场多长时间应予以调整？第四，怎样才能做到在柔性方面的投资是有效的？欢迎大家留言交流。
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