供应链运营管理极具逻辑性，牵一发而动全身，如果没有搞清楚全局的问题和逻辑，没有找到很好的抓手和切入点，要改善并达到预期效果并不容易，各种招式使出来都像是打在海绵上，按下葫芦起来瓢，结果徒劳一大圈后无疾而终。所以在接下来的文章中，我结合自己多年的咨询和改善实施经验，试图总结出一些“四两拨千斤“的供应链改善切入点，通过抓住关键点的改善，牵引出一系列的改善活动，以此带动全局的优化。
前期已分享文章的链接地址如下：
1、制造企业供应链物流改善切入点（一）：物料齐套管理
2、制造企业供应链物流改善切入点（二）：订单交付管理
3、制造企业供应链物流改善切入点（三）：客户交期管理
本文跟大家分享第四个切入点：产销协同管理
产销协同是制造企业普遍采用的一种协调生产、采购、销售、物流、研发的管理机制，强调供需关系、交付与库存之间的平衡。是由供应链部门主导、高层参与和决策、各职能计划（供应链计划、主计划、销售计划、采购物控计划、生产计划、发运计划等）参与和执行的多部门供应链运营协同机制和系统工程，其目的是总结上一周期的经营状况和问题、确保下一周期的供应保障、预防中长期的产供销存不匹配风险等，并以产销协同为抓手，拉动整个供应链体系的持续优化。
1
产销协同应具备的特征产销协同应具备以下特征：
1、规则一致性：产销协同必须具备统一的规则、语言、流程和目标导向，通常需要统一发布《产销协同管理办法》，并且在产销协同执行过程中不断的强化和贯彻规则；
2、强调系统性：转变对产销协同的认识，产销协同不仅仅是一次会议，而是贯穿每月、每周、每日的经营检讨、风险防控、提前规划、协同计划、问题解决、异常处理及管理提升的系统工程，带动产品管理、预测、采购、生产、物流等职能能力的提升；
3、强调改善性：产销协同除了解决具体问题，更重要的是暴露和解决机制、流程、系统的问题，因此，每一次产销会议都应该提出改善的议题（专项）并对以前的议题进行回顾检讨，将改善工作和日常工作融为一体，一步一个脚印、一步一个台阶的提升计划、协同能力；
4、决策明确性：产销协同会议上，针对各环节提出的问题和风险，必须有明确的决策和操作指引，避免“会而无果”，这些决策有些是短期的临时性措施，有些是长期的改善性措施，但必须都是明确的、可执行的；
5、强调日常化：产销协同不仅仅是召开产销协同会议而已，而是要将产销协同的工作内容日常化，每天对相关指标进行监控与提示、对设定的专项进行跟进、对相关问题研究改善，以确保产销协同会议的决策得到贯彻和执行；
6、更加强调面向未来：产销协同不仅仅是面向当前的协同，而是对全年的经营情况、3~6个月的需求与供应平衡、某几个月的订单节奏及保障、每周的生产与出货保障等进行具有前瞻性分析、防控和决策；当我们致力于解决未来风险时，生产供应的异常就会慢慢变少。
7、强调多部门协同和高层参与。
供应链的本质就是协同，其表现是通过有效的协同机制来解决、消除供需差异、风险和异常。供应链横向涉及企业内部包括产品及市场、销售及渠道、供应链、生产、采购、物流、财务等大部分的业务部门，纵向上涉及供应商群、内部关联单位和客户群，供应链的问题往往都关联甚广，因果逻辑复杂或者互为因果。
2
产销协同常遇问题点企业供应链经营过程中，经常会碰到各种问题，比如：
1、客户不给预测，或即便给了也不可靠，所以供应链需求端要么没有预测，要么就是指标的简单分解；
2、好不容易拿到订单了，订单节奏却很难控制，上半月订单太少产能浪费，下半月订单集中又来不及生产；有时，想把下半个月或下个月的提前，但又发现材料或产能（特别是单款产能）不够；
3、新品很多，上市计划不明确，新品需求难预测，但又经常集中上市，供应端压力很大；
4、库存很高却发不出去，不是客户需要的产品，客户需要的产品却缺货；
5、呆滞库存无法处理，担心以后还会有订单需要，结果一放可能就是好几年；
6、材料计划不准，供应商经常缺货，其理由是企业给的材料预测不准；
7、一些重大供货事件或质量工艺问题，不是第一时间通知相关部门，同时缺少应对计划，造成被动调整计划，导致客户不满意；
8、制造抱怨销售订单要求太多、太复杂、交期不明确，销售部门抱怨制造过于“刻板”不懂变通；
9、产销会议上大家会看到很多分析报告或通报，却还是不知道今后该怎么办；
10、……
这些问题都是典型的供应链“不协同”的问题，在缺失供应链思维的企业，这些问题都是致命的，但恰恰由于这些问题涉及多部门，似乎谁都有责任，又似乎谁都没有责任，加上企业内部跨部门协调往往都非常困难，导致这些重要的问题没有人负责，或者没有人真正负责。等到问题真正发生造成损失了，再来划分和追究责任，那就更加吵得不可开交了，因为没有游戏规则。
而一套好的产销协同机制是有效解决供应链协同问题的法宝，但是否一定要遵循固有的模式，比如销售与运营计划（SOP），或者套用标杆企业的做法？我认为要结合企业的实际情况、现有的管理水平、产品特征以及相应的供应周期、供应商的水平、信息系统的水平、计划的频率与精度等进行合理规划、共同规划，合理的、有效的、共识共行的才是最好的，有些企业以月为单位组织SOP，有些企业以月会和周会结合的形式开展；有些企业有专门的联合团队运作，有些企业完全是松散组织；有些企业一次会议要几个小时，有些企业半个小时就能完成。
3
产销协同工作易走的误区企业在制定产销协同机制、开展产销协同工作经常会走入一些误区，如：
主题偏离或者过于具体，不知道为什么而进行协同。比如有些企业的产销协同会议就是检讨生产供应的问题
认为产销协同仅仅或者主要是一个“会”，而忽略了日常的准备和执行，导致会前、会后一个样，没有任何变化
把会议开成了扯皮会、问责会
会议内容没有标准，鸡毛蒜皮的问题也在会上讨论
会议没有既定的议程、内容和时间安排，会议发散、拖沓，主题不明确，天马行空的探讨
参与层级不够，没有高层决策，甚至主要就是几个计划员参与
把会议开成了总结型会议，聚焦过去和现在，甚少涉及中长期，“因为看不到未来，所以不看未来”
认为是组织者的事情，自己只需要参与就可以了
会议流于形式，为了开会而开会，没有解决问题，没有形成决策，没有改善措施
会议没有严肃性，日期安排不固定，经常因为会议冲突取消或延期，或者部分人员参与、部分人员因为各种原因缺席
……
产销协同管理是制造企业供应商改善的切入点之一，以此为抓手，可以带动整个供应链各环节的改善，特别是计划体系的变革和完善，“哪里不畅改哪里”。要做好产销协同工作，除了需要注意上文所述的特征和误区，还需要强调企业文化和价值认同、公司层面高度认同、必要的资源投入认可、清晰的游戏规则制定和各部门的共识共行，当然，专业的组织者（流程管理者）和执行团队也是做好产销协同的必要条件。产销协同的终极方向是要“走出去”，提高供应部门和供应商、需求部门和客户协同管理的层次和深度，这和供应链管理的终极方向是一致的。
部分原创文章（更多精彩，请