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当下机械制造类企业的经营环境正在发生日新月异的变化，客户对产品的需求呈多品种、小批量、高品质、完善的售后服务，极佳的客户体验，快速的交货提前期，等特点。市场环境从过去的求大于供时代迈向供大于求的时代；企业间的竞争从拼产品、拼价格迈向拼服务的时代，因此企业必须依据客户需求模式及市场环境的改变而及时调整自身的经营战略，以在优化成本与现金流的同时，尽一切可能为客户提供一流的服务。一
需求易变、不确定性、复杂与模糊不清当下企业所处的时代，借用一*事术语，也就是我们常说的“乌卡”时代，即，VUCA时代：V=Volatility（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化
U=Uncertainty（不确定性）缺少预见性,缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识
C=Complexity（复杂性）企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰。
A=Ambiguity（模糊性）对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂
VUCA时代对企业的要求如下：
易变性要求企业对客户的需求变化趋势作出正确的预判；
不确定性迫使企业必须要正确理解与认识客户需求，并可迅速响应计划外客户需求的变化；
产品品种的多样化及越来越短的产品生命周期使企业的经营环境越来越复杂，因此需要企业不仅在企业内部建立高效而敏捷的业务流程，同时需要在供应链中的企业与企业之间建立相互关联的业务网络，从而使整个供应链的运作高效而敏捷；
模糊性需要使供应链可视化，即要在供应链中所有参与方之间建立透明的供应链物流网络，以实时追踪货物的位置，降低交易与沟通成本。
二
互联网+所谓互联网+就是“互联网+各个传统行业”，然而这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术与互联网平台，为企业创造新的发展生态，即充分发挥互联网对社会资源的优化与配置作用，优化生产要素、再造业务体系、重构商业模式。基于互联网平台的信息通信技术可拉进供需双方的时间与空间距离，使企业组织结构更具扁平化，从而打破组织内部各职能部门之“墙”，因而可为客户创造更大的价值。然而，需要注意的是：“互联网只是工具，不能称之为企业的战略，互联网+”作为一个整体概念，其深层意义是通过传统产业的互联网化完成产业升级。互联网通过将开放、平等、互动等网络特性在传统产业的运用，通过大数据的分析与整合，试图理清供求关系，通过改造传统产业的生产方式、产业结构等内容，来增强经济发展动力，提升效益，从而促进国民经济健康有序发展。依托互联网而发展的ABCDI（A人工智能、B区块链、C云计算、D大数据、InternetOfThing物联网）等新技术成为企业数字化转型核心动能。以云计算、大数据、区块链为支撑的信用体系、业务体系、决策体系，以人工智能为支撑的交易体系、风控体系、运营体系，正在成为推动企业高质量发展的新动力、新引擎。机械制造类企业数字化转型就是要解决在工业革命时代没有很好解决的效率和成本的问题，特别是服务效率和成本的问题。所有非云原生的企业，特别是制造业有一个共性的问题，就是服务的效率反而是非进步的部门，甚至是在倒退的部门。而通过数字化的技术突破边界，可以让制造业同时做到产品质量更好、服务更优、成本更低。大多数的机械制造类企业都面临着封闭的IT系统不能满足需要，业务流程的设计都是烟囱式的、端到端的流程，而且是面向功能的给内部人使用的，并不是面向客户的。而另一个最大的问题就是信息孤岛，数据的准确性、全面性和连通性是没有办法实现的。“如果信息孤岛的问题不能解决，数字化转型就是无源之本。”。数字化转型绝不是简单的先进技术的使用，所有企业的数字化转型应该回归到底解决客户的什么问题，就是要回归初心，回到商业的设计理念，能够在更高的层面解决我们目的性的问题。因此，企业数据化转型的根本任务应该是：建立以服务客户为导向的企业内部一体化供应链
*产、供、销一体化，建立需求驱动的订单交付系统
以客户为中心
*利用大数据技术洞察客户，拉近与客户在时间与空间的距离
*利用移动互联网技术提供客户体验建立企业生态链
*利用移动互联网技术打通企业上下游，从根本上改变与合作伙伴的合作方式，进行跨企业边界的协同、合作与创新。
所以我们可以这样认为；“互联网+的本质是企业的管理思想+互联网，进一步讲企业的管理思想包括：企业的愿景与使命—定义企业为什么存在企业战略—定义企业做正确的事情企业战术—定义企业如何把正确的事情做对企业的运营管理体系—定义企业通过什么路径实现把正确的事情做对
而互联网+则是为企业的管理思想插上翅膀，使企业可以把真实的世界与虚拟的互联网连接起来，即将企业原有的业务与互联网结合，进行创新，以解决企业的成本与效率问题。三
机械制造类企业商业模式演变企业的商业模式能够定义：1.谁是您的目标客户？
2.您向市场销售什么产品，及提供什么服务？
3.您如何生产您的产品，及如何提供服务
4.为什么您的运营模式可以盈利？
图1.1商业模式创新“谁-什么-如何-为什么”定义了企业商业模式的四个要素，前两个要素是企业与外部市场交换可供选择的事物；后两个要素定义了企业内部的能力。毫无疑问，企业的商业创新至少改变上述四个要素中的两个要素，如果您仅仅改变价值主张，其结果仅仅是产品创新。以下两个个示例演示了公司如何针对主导行业逻辑或以前的业务模式，对其业务模式的两个或多个元素进行了创新：戴尔：这家计算机技术公司自年以来一直专注于直销。与其他竞争对手如惠普或宏基相比，没有中间商参与（如何？）因此，戴尔能够以更低的成本提供定制产品（什么？）戴尔直接从客户处接收订单，获取有关实际需求的宝贵信息，客户可以根据实际需要配置个性化电脑产品（为什么？），从而能够更高效地管理其库存和合作伙伴网络（如何？），而高效地管理库存及合作伙伴网络恰恰可以降低客户的采购成本，并获得更可靠的产品与服务；劳斯莱斯：这家英国飞机发动机制造商推出了一种创新商业模式，称为"按小时动力"（，即航空公司购买飞行小时，而不是直接购买飞机发动机（什么？为什么？），付款方式采用基于成本的定价的一次性付款。相比之下，劳斯莱斯保留发动机的所有权，并负责维护和修理它们（如何？）公司以这种方式产生恒定的收入流，并通过提高服务效率来降低成本。鉴于公司构建低维护发动机的首要目标，这种基于绩效的承包业务模式也改变了员工的思维模式，因为在旧时代，发动机维修业务一直是企业直接收入来源，这导致业务发展目标的不确定。此种商业模式是制造业服务化的具体体现，即通过采用服务型制造的商业模式，以实现制造价值链中各各利益相关者的价值增值，通过产品和服务的融合、客户全程参与、实现各自核心竞争力的高度协同。四
供应链运营模式供应链的前身叫价值链，由哈佛商学院，迈克尔.波特教授在上个世纪80年代末提出，并在企业得到广泛的应用。然而，价值链的概念在80年代企业外部环境相对稳定的条件下，过分强调企业内跨职能部门横向一体化集成，而忽略对企业外部环境变化的应对。因此，供应链的概念恰好弥补了价值链的局限性，而将价值链的上游延伸到供应商；向下游延申到客户。所以，我们认为企业可以把图1.1中的价值链改变为供应链，通过制定正确的供应链运营模式为自身建立可以持续地盈利机制，实现对客户的价值主张。供应链运营模式可以定义：1.供应链使命：我们应该使用什么度量指标定义供应链的成功？
我们的供应链服务战略应该是什么？
2.供应管理
我们从哪家供应商采购，采购什么？采购多少？
我们应该生产多少存货？并在哪里存储？
3.物流管理
什么运输路线、节点、方式及配载可优化我们的供应链？
什么仓储中心的设计和自动化水平可优化我们的供应链？
4.供应链基础支撑
我们应向哪家服务商外包什么供应链的活动？
我们需要什么供应链信息系统功能与技术以支持我们的供应链运营？
5．供应链管理
我们的供应链组织应该如何与供应链的使命相互匹配与发展？
什么供应链计划可优化与整合我们的供应链？
毫无疑问，正确的供应链运营模式可以帮助企业在产品质量、成本与订单交付方面实现对客户的价值主张，如低成本、高品质及对客户需要的快速响应等，如图1.2.
图1.2供应链运营模式
作者：孟葵，北大纵横高级合伙人作者更多文章阅读
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纵横作者小赏怡情