来源：运联智库
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运联智库（ID：tucmedia）
作者
贾艺超
编辑
小Ｌ
安能物流等快运网络陆续盈利，03年成快运网络的盈利年。
进入04年，网络的盈利能力开始进一步放大。
5月1日，安能物流首次按季度披露业绩，今年一季度安能物流实现货运总量88万吨，经调整净利润.09亿元，同比激增.9%。
过去的一轮组织变革，正在释放正向反馈，快运头部格局也拉开差距。安能率先从组织、管理、运营、生态等层面的深耕，在快运市场提出并定义了行业的标准：“五最战略”——成本最优、品质最好、时效最稳、服务响应最快、网络覆盖最密。
货量增长与盈利能力，是这一战略的标杆性的直接体现。
这直接将快运网络的增长拉入了一个新的上升轨道。拼货量的时代，在资本驱动与价格战的环境下，头部玩家城头变幻；而如今，网络开始以品质利润为导向拉开差距，头部格局开始分化。
正如快递领域，顺丰的利润连续几年被加盟制网络超越，今年一季度，安能利润也超过德邦，加盟制网络开始具备比肩直营制网络的能力。
那么，接下来谁会成为最赚钱的快运网络？这样的网络又要具备什么样的潜质？
1、淘汰赛开始，快运告别单维增长某种程度上来讲，快运的03年，有点像快递的年。
彼时，快递一梯队陆续上市，并在短短几年内快速洗牌。类比快递行业的-00年，会发现其有几个特征：
1）行业洗牌，一梯队格局趋于稳定，中小玩家被淘汰。
在这个具备规模效应、网络效应的市场里，通达系、顺丰、京东物流等网络以规模优势，逐渐最终完成了对市场的收割，形成第一梯队的格局。
）市场加速集中，二、三梯队玩家求出路，基本被收编。
典型案例就是天天快递、全峰速递等二、三梯队玩家相继被收并购，最终因网络融合问题退出历史舞台，市场进一步被一梯队集中。
3）巨头拉锯，行业进入基建驱动、运营驱动、数智驱动的时代。
随着网络登陆资本市场，基于不同的增长理念，一梯队玩家也开始分化：有的坚持固有模型，有的进行多元化发展，有的开始死磕运营，最终以基建驱动、运营驱动、数智驱动的网络率先跑出利润增长路线，并快速拉开差距。
这一演变过程中，加盟制网络基本遵循一个循环上升的增长逻辑：通过“产品同质化——适当价格战——扩大业务量——单票成本下降——市场占有率提升”的逻辑，直接将行业竞争格局拉入到精细化运营时代。
快递快运是物流行业中两个典型具备网络效应、规模效应的细分赛道，如今来看，上述增长逻辑同样适配快运物流行业。
年之前，是快运行业模式创新、资本驱动的黄金时代。资本打天下的阶段，最直观的体现便是货量比拼。行业玩家通过模式创新快速跑马圈地，达到集约化的效果。其增长模式就是在资本驱动下，烧钱起网，核心比拼的融资规模和融资速度。
而之后相当长一段时间，行业普遍亏损，并将资本方与创业者带入长时间的迷茫状态。尤其是“黑天鹅事件”的发生，让大家意识到不合时宜的货量比拼，只会让网络陷入“规模不经济、增收不增利”的恶性循环。
因此，头部快运网络安能物流率先在0年第三季度发起变革。其他快运企业也紧随其后，陆续开启变革，大家开始从单纯的货量比拼转为高纬度竞争。
最为直接的体现，便是快运企业03年的成绩单。这一年：
安能战略变革后盈利了！
壹米滴答据说也盈利了！
百世快运据说有了季度利润！
过去看网络，大家的货量规模差距不大；而看盈利指标的时候，发现大家的差距拉开了，有人还在亏损，有的刚刚盈利，有的则已经是规模化利润。
根据头部快运网络安能物流04年一季度财报数据显示，其营业收入3.78亿元，同比增长15.%；零担货运总量实现88万吨，同比增长1.7%；毛利达3.8亿元，同比大增77.6%；毛利率达16.1%，同比提升5.7个百分点，创下历史最好水平；经调整税前利润.8亿元，同比激增.7%；经调整净利润.09亿元，同比激增.9%。
利润增长大幅跑赢营收增速，安能物流在过去一年半时间内的组织变革中给出了一套系统性的解法，其“五最战略”的全网落地，成为快运网络的盈利密码。换句话说，安能的“五最战略”不仅给了物流企业向上生长的标准，也重新定义了行业竞争的维度。
、基因改造，谁会成为淘汰赛中的胜者？一季度业绩报告会中，安能物流核心管理层口中高频出现几组词：、、五最战略。
这几个关键词实际上是存在强联系的。即，安能以“五最”目标为引领，升级产品，推出“时效标准”，优化全程时效链条节点，保障中转及末端环节各操作节点的精准咬合，使客户价格更透明，全方位提升客户满意度。
这是安能基因改造后，其核心竞争力的体现。
过去快运行业“货量为王”的时代，催化的是头部格局及准入门槛。目前来看，快运行业基本形成以安能物流、壹米滴答、百世快运、中通快运、顺丰快运等网络为主的头部格局。而这些网络的体量，基本也给一梯队设立了一个准入门槛，即网点数量+、货量规模千万吨。
如今，“品质利润为王”的时代，则是要通过基因改造，在一梯队中拉开差距。
快运行业过去的明星企业，前期基本是烧钱起网，通过模式创新一年一至两轮的融资速度，以及动辄10亿元起步的融资规模，大范围投入价格政策从市场抢货，增长主要靠“财团+故事”。
而当前环境下，“以价换量”的增长模式成效越来越微弱，企业需要的是可持续赚钱的能力。相比于资本驱动下的货量比拼，行业竞争比拼的是自身体质，而这将从单维的货量覆盖到品质、成本、时效、服务、网络范围这几个维度上：
1）成本。
总成本能力是整个物流行业的核心竞争力之一，当前快递行业的比拼以厘为单位，快运行业的比拼则是以分为单位。对于快运网络而言，1分钱的成本，放在千万吨级别的货量规模里，会迅速放大为1亿元的差距。
）品质。
货量指标下，网络目标单纯，网点则在不同网络之间对比价格政策从而赚取差价，往往忽略品质。而货损、遗失等问题一来影响客户体验，二来影响网络品牌，要留住优质客户，品质是关键。
3）时效。
过去，由于运力不可控、多层分拨结构、货量不稳定等因素，网络的时效是参差不齐的。而快速、稳定的时效恰恰是B端客户具备溢价的需求。因此，随着市场的集中，接下来类似次日达、隔日达等时效产品的分化，将重新定义网络的品牌以及溢价能力。
4）服务。
对于网络而言，尤其是加盟制网络，网点直接参与到客户服务的履约环节，因此评价网络服务质量的关键，是网点对客户的服务意识。
过去网络与网点直接以罚代管的模式，使二者之间某种程度上是博弈关系。而要培养网点服务意识，则是要把这种博弈关系变为赋能关系。
5）网络。
起网的早期，网点数量是货量规模的关键；进入网络的成熟期，网点数量成为履约品质的关键。一方面，网点的密度能够大幅提升揽收、派送的时效；另一方面，随着电商对大件快递的渗透，C端订单在网络中基本达到0%以上的比例，网点密度则更能帮助网络拿下高利润订单。
如此看来，快运行业的淘汰赛中，网络要注入组织、管理、生态等运营型基因。而这些细化的颗粒度，恰巧是安能此轮变革中，核心关心的维度。
而产品、时效标准能够推出，实际上也是安能基于“五最”核心能力的打磨。这也造就了如今更强大的安能——其已具备率先引领行业构建服务品质的壁垒。
正如在快递行业的淘汰赛中，加盟制网络中诞生了超越直营制网络利润规模的企业，在“剩者为王”的快运领域也正在诞生这种体质的头部网络。
3、安能跑出标杆动作：五最战略变革，是从一个平衡被打破，然后不断去寻找到下一个平衡的过程。
安能此轮变革的核心成果是“五最战略”，即要做到成本最优、品质最好、时效最稳、服务响应最快、网络覆盖最密。
其核心，便是从资本驱动下的单维度增长向核心能力构建驱动下的多维度增长转变，盈利能力是衡量这些维度最直观的体现。
当然，盈利看似是一个指标，但操盘者需要从组织、管理、产品、运营等线条重新梳理其中的利害关系。这背后，安能做了几个关键动作：
1）成本能力，从价格战到成本定价。
价格战有两种打法，一种是“以价换量”，即通过大范围的政策投放，从其他网络中抢货。另一种是“以量换价”，即基于网络的规模效应，通过精细化运营手段降低单位成本，释放给网点。
前一种网络是被动参与价格战，后一种网络则会具备掀起价格战的能力。
根据安能财报数据显示，今年一季度，其单位干线运输成本元/吨，同比下降8%；单位分拨中心成本元/吨，同比下降7.1%。
（来源：安能物流04年一季度报）
通过提升分拨中心及车队运输的营运效率，推动成本下降。一方面从分拨端入手，围绕人、场、设备全方位提升；另一方面发力运输端，持续优化车线规划和投产配置，根据不同线路进行车头、车挂、司机合理配比；精细化车队管理，减少各成本（人、油、路）的跑冒滴漏。
当我们理解了安能如何把规模效应转换为成本能力，便也理解了秦兴华为什么敢说：安能不怕价格战。
）产品能力，从泛公斤段到优势公斤段。
赚钱的另一个动作，是聚焦。以往的价格战，政策投放之后进入网络的货量很大，但不赚钱。之前的价格战期间有的网络平均公斤段能做到kg，泛公斤段货量的规模效应，显然不经济。
因此，安能过去一年的变革里的产品策略，就是打磨产品、严抓流程，聚焦优势公斤段。一季度报显示，安能的票均重量进一步下降至91kg，利润率更高的迷你小票及小票零担的货量分别增长4.8%和0.8%，进一步夯实了其盈利能力。
可以看到，迷你小票与小票零担跑出高增速，进一步打开了企业的利润空间。与此同时，服务C电商件与中小商家的过程中，其服务质量也能与网络的末端配送、时效产品等品质战略同频，形成正向循环。
3）品质能力，打服务牌。
除了价格与规模之外，网络的另一大武器是品牌，好的品牌效应甚至能够创造附加价值。
而对于头部网络安能而言，随着货量规模的增加，在运营上通过流程管控、线路拉直、增发班车等方式，时效产品自然在网络中产生服务的溢价。
因此，可以看到今年安能的“”“”等产品，都是在打服务牌。本着进一步深化“用安能，运好货”的品牌理念，通过优化路线规划，提高中转效率，推进操作标准化，提升服务质量及时效。
一季度，遗失率（每十万件中的遗失件数）下降至0.06，破损率（每十万件中的破损件数）下降至8.67；其中，3月份平均运单时长缩短至70小时以内。
稳定的履约时效与逐步下降的破损，使得安能可以全网推行“”“”这样的服务与时效产品，让一线网点能够用品质打市场，而不仅仅是价格。
4）组织能力，从绿皮火车到动车组。
而要与“五最战略”同频，安能物流最关键的动作，是对内的组织变革。
在组织上，安能物流不断优化组织架构，在营运区层面缩短管理半径，不断升级组织效率，使总部从管控型向赋能型转变。
基于此，安能物流创新出属于自己的组织生态：“协同-平台化”，用扁平化组织，构成高效协同。
具体举措为，安能物流取消了省区一级，将所有区域重新组合划分为新的“营运区”，原有的管理者全部“下岗”重新竞聘上岗，以业绩、能力、价值观为标尺，为这些营运区选择优秀的1号位，并制定更能调动营运负责人积极性的绩效评估与奖惩方案。同时，通过精简组织层级，形成更为直接的上传下达机制，组织执行力得到大幅提升。
对于网络生态，以往，网络公司层级复杂，总部政策与一线网点的需求往往难以同频；而组织变革最重要的是扁平化，以罚代管的傻瓜式管控，向“激活、授权、赋能”转变。
所以我们看到，安能物流组织变革后，依托行业首创的“铁三角”基层组织，营销、运营、客服三位一体赋能网点，同时率先带头取消包仓、取消货量罚款。而这种与网络良性相处的动作，也被同行所效仿。
最终，形成“大中台、小前台、富生态”良性增长的网络生态。
截至今年一季度末，安能物流货运合作商及货运代理商总计突破家，于加盟快运网络中多年稳居第一。
如今，快运网络头部陆续触碰千万吨规模，构建多维度的竞争力成为必选题。而安能“五最战略”背后的这一套体系，某种程度上对于从野蛮式扩张成长起来的网络而言，具有标杆意义。
当然，这种具备行业参考意义的标准，不是一个结果，而是一套体系。