来源
运联智库（ID：tucmedia），整理
曹莉，编辑
小L
对话
王伟广州新亦源供应链CEO、林泰恩安得智联首席产品官、宋小奔丽迅物流东区负责人、吴蓉运联研究院高级研究总监
近两年，全球经济持续低迷，消费结构改变，终端销售不稳定等变化，给上游企业也出了很多难题，厂商、品牌企业纷纷寻找出路。
相应地，一些消费供应链玩家也不得不去应对转嫁而来的挑战。
这个过程中，合同物流具体面临着哪些可感知的变化，又如何在这个阶段去拥抱变化、辅助产业升级并完成价值创造，是我们非常关心的问题。
年7月26日，在由运联智库在杭州主办的（第十一届）运联峰会上，来自不同领域的三位消费供应链服务商发起了围绕以《消费供应链的变与不变》为主题的对话。
以下内容根据该对话实录整理：
吴蓉：我们把供应链分成两大部分：制造业供应链和消费供应链。相对来说，消费供应链这些年的发展速度和变化是非常惊人的，我们今天特地邀请3位经历了消费供应链变化过程的专业从业者，探讨一下消费供应链这些年的“变与不变”。
请各位嘉宾做一下自我介绍。
王伟：我来自新亦源供应链。我们公司比较年轻，刚成立五年时间。五年前我创办这家企业，其实是基于一个梦想。我们认为，围绕零售和消费还有很多机会，所以毅然选择了这个赛道。这是我的二次创业，但我依旧选择了合同物流，聚焦商圈鞋服领域。
这五年来我们一直在做一件事，希望把这个产业做得更深、更透、更加聚焦，在自己的领域里也更加垂直。
目前为止，我们在全国有30万平的仓，全部都是鞋服领域的，单仓管理的SKU超过10万个，单仓日均订单量只有三五万单。但高峰值要做到50万单，这也是一件很难的事。
我们这五年就做这样的一些挑战和突破，希望这个过程中不断去满足未来品牌和市场对一家服务型企业的需求。
广州新亦源供应链CEO王伟
宋小奔：虽然百丽是一个30年的企业，但丽迅物流刚成立三年，相当于企业初创阶段。未来，我们还会聚焦鞋服赛道，深耕细作。
过去我们也经历过很多诱惑，比如身边有一些快消品、食品等产品资源。我们内部经过一些讨论，想着是不是也可以做一些，能有一部分营收；但是后来还是放弃了，决定深耕鞋服这一领域。这为的就是把我们这30年的鞋服领域经验，奉献给行业。
目前，我们也将这30年来所积累的经验，已融入到线上的信息系统中，包括从需求的提出到产品设计，再到研发，最后到落地实施。而这套信息系统也不是任何一个甲方品牌能够花钱买来的。
最后总结一句就是，丽迅物流目前聚焦于鞋服赛道，也希望能对这个行业的发展带来积极正向的影响。
林泰恩：我们是背靠一家比较大，比较老牌的甲方企业成长起来的。安得智联有一个优势，就是虽然我们是乙方，但我们有甲方视角。我觉得，制造供应链往上看，看的是产业，消费供应链往下看，看的是客户结构。
这些年服务美的和其他甲方品牌的过程中，我们做了很多供应链变革的事情，如T+3、推动一盘货、前置仓、用户直达等。我认为，所谓供应链变革，就是要搞明白客户究竟是谁。安得服务了超过家品牌方，据我们观察，并不是每一家品牌方都知道自己的客户是谁。
服务美的的过程中，美的也完成了转变。之前，美的是一家以产品为中心的制造型企业，后来也慢慢转型，变成一家以客户为中心的企业。
我们经历了供应链的变革，最终想要搞清楚的无非就是美的的客户究竟是谁、在哪里，美的的产品应该提供什么价值。
依据中国最新消费数据显示，整个消费市场已经进入存量时代。现在客户的消费场所是非常离散的，已经不是以往的只有一两个固定场所消费了。
举个例子，消费者很可能在一个便利商超里买东西，同时也会手机网上下单。他的消费行为是呈布朗运动的，呈现出不规则的特点，整个物理场所和消费场地完全是解耦的。
所以，越来越多品牌方布局全渠道，让客户更容易找到商品。这也是安得的一些优势。因为我们毕竟伴随着很多客户走进了全渠道，也针对大件和快消这两个比较大的行业和领域，去布了一张比较适配全渠道履约的网络。
我一直说安得是一家一体化的供应链公司，但我们是一体两面的。一面是，我们会在物流世界里根据服务替品牌方提供系统；另一面，商业世界里，基于这么多年陪伴甲方客户变革的手感，我们也可以帮客户提供很多商业变革的咨询，完成商业升级。
安得智联首席产品官林泰恩
吴蓉：从三位的回答中可以看出，大家更多还是站在品牌的视角，去讲商流和供应链的变化。请三位跳脱出品牌差异化因素，讲一下这些年消费供应链发生了哪些变化？
王伟：我们看到，消费供应链市场的变化，第一，赚钱这件事更难了。因为信息越来越透明，中间环节越来越少。
第二，收钱更难了。以前的收费标准是很清晰的，但随着商业模式变化，消费供应链整个流通环节里，服务商和供应商收钱的方式也发生了改变。
第三，我们还想做一些值钱的事情。我觉得，值钱就是今天谈的重构环节。这几年最大的变化就是商业变革，服务的边界被打开。而这个过程中，我们发现物流商、服务商和供应链企业，大家的功能已经完全进行了融合和转化。
未来几年，我们也会看到，这样的功能转化，就是供应链企业能够存活的一个价值。
宋小奔：以前消费供应链是有啥卖啥，现在是顾客要什么，我们才卖什么。大家倒退十几年回忆一下，那时候进什么货就卖什么货。
从批发模式转成直营模式，再演变到今天“千人千面”的产品模式。我们通过数智化管理，把控鞋服零售市场销售信息，能做到客户需要什么，我们就做什么。今天C2M定制化趋势，催生了很多快时尚品牌。这意味着消费供应链管理水平也需要提升，才能匹配市场需求。
丽迅物流东区负责人宋小奔
林泰恩：我认为供应链和物流是两个事情。物流核心是交付，供应链的核心在协同。物流企业的使命是降低交付成本，供应链企业的使命是去减少物流，减少交付。
随着产品同质化越来越严重，前端订单越来越零碎，很多企业之间的竞争已经演变成供应链之间的竞争。如何用最高效的方式完成最终的产品履约，我觉得对一家供应链企业来说，首先是可视化，其次是可配置化，还有就是自适应。
吴蓉：这些年来，从商流到供应链模型，再到最后的物流交付，有哪些变化是影响到了仓布局的逻辑，以及配送的交付要求？请宋总分享一下。
宋小奔：早些年，大多数品牌都是批发模式，这种运作模式就是一仓发全国。百丽早期也是这样演变过来的。
为应对消费者需求的变化，我们全国布局70多个仓，有将近40多个仓都是全功能仓。全功能仓同时拥有仓储功能和运输功能，仓储的功能包括入库、存储、出库，以及逆向、增值服务。
消费供应链的变化，带来仓的布局变化。相对于早期而言，现在一个仓就可以应付得了全国的生意。如果当下应付不了，那我们一定会让货距离消费者最近，尽可能满足客户所见即所得的需求。这也是我们的仓布局逻辑。
同时丽迅物流主打三大产品服务：一是城市落地配，为时尚产业提供B2B门店配送、厂仓及多仓调拨等配送服务；二是仓配一体，针对多渠道的业务场景，改变以往简单的存货、进货、出货模式，为时尚产业提供B2B仓储运营及全渠道运送的一体化全场景服务；三是干线运输，为时尚行业客户提供B2B零担及整车直达运输服务。
吴蓉：如果想要实现大部分人讲的“从物流变成一体化供应链”，哪些能力是需要我们去突破的？请王总来分析一下，新亦源的核心竞争力是什么？
运联研究院高级研究总监吴蓉
王伟：我觉得最大的变化，是整个供应链的柔性化提高了，所有商家都想尽一切办法去降低库存、拿客户数据。
这个过程中，我们开始尽可能地把仓和客户产地相结合，也就是我们这两年一直谈的产地仓概念。但我们理解的产地仓，一定不是把仓从物理角度搬到客户的工厂，更重要的是从功能上帮客户降低库存、提高周转率。
举个例子。我们穿的T恤，以前从生产到消费者手中需要20-30天。今天，我们把T恤印花厂、制图厂等全部搬到仓库内，又把仓库和白坯厂结合在一起；以前品牌商要进货、囤货，现在我们让白坯厂备30—50万件货在仓库，品牌商产生销售信息后直接给仓库下单，现场完成印染动作，然后再一件代发。
这样的模式容易帮品牌商把原有的库存做成0。
今天通过直播、社交电商、兴趣电商，品牌商可以快速拿到消费者的订单信息，传递到供应链环节。基于此，目前我们可以做到48小时交货。
吴蓉：聊了这么多，发现大家最终的点都离不开仓和配。相比于十几年前，仓的功能给整个供应链变革带来很大影响，因而仓的投入也呈现出更重资产的趋势。
关于末端自建和自建仓这个话题，大家认为这是应付不稳定消费端的举动，还是一个具备长期价值的事情？
林泰恩：把资产做重，主要是看你怎么定义资产。首先，我们认为数据是很重要的资产。
举个例子，安得总部大概有多人，其中有多人是IT跟算法工程师。我们推的一盘货，BC一体，最后离不开大量的数据解析和算法。
第二，轻资产不代表轻运营，轻资产也可以重运营，这取决于企业对于资产的把控能力。合同物流做到最后，离不开优秀的项目经理资源，离不开成熟的项目管理体系。这两个是做好合同物流非常重要的抓手和前提。所以，从某种程度上来讲，这也是资产之一。
实体节点上，首先，安得在全国投了很多前置仓，基本能覆盖全国98%的县级市。第二，末端服务上，我们在全国投入了十几万个送装工程师，组成了安得的末端服务网络。
我们认为这些资产，有一定的稀缺性和不可替代性。这个过程中，安得的商业模式是“共建共创”：商流端，和品牌方共建共创商业模式；下游端，和物流企业、车队共建共创物流大底盘。同时，我们也会把前置仓网络、送装网络资源进行开放。
宋小奔：物流是一个没有捷径、不可以投机取巧的行业，所以丽迅坚持长期主义，脚踏实地地打造企业的核心竞争力。为满足更多企业客户需求，丽迅物流也加大了物流基础设施的投入。
仓网布局上，丽迅物流拥有70多个实体云仓，主要分布分布在北京、上海、深圳、成都、武汉、郑州、天津和沈阳等国内重点城市，总面积超过万平方米；拥有运输车辆0多辆，服务覆盖国内多个城市，多个城市商圈，0多家品牌门店。
科技创新上，丽迅物流自研的物流信息管理系统，大力提升了品牌客户的物流运营及管理效率，尤其是时尚品牌企业，丽迅可快速对接企业系统，通过全渠道库存管理等智能信息管理系统，为企业实现降本增效。
王伟：我和大家的观点有点不一样。中国有70%-80%的中小企业，这类群体在现阶段，甚至未来5-10年之内，很难从重资产杠杆去撬动这个产业。所以，我认为未来三五年内，最好的资产是企业内部的管理。
过去几年，我们看到很多同行走了弯路。未来三五年，我们相信，随着市场竞争、行业边界重构，一定是那些修炼内功，加强内部管理的企业能存活下来。我们要把有限的子弹，放到自己未来能“基业常青”的业务上，才能跑得更远。
吴蓉：三位虽然对轻重资产投入的观点不太一样，但对整个行业发展的观点是一致的。不管消费端怎么变，实际运营的人还是要去沉淀，认真搞组织管理等这些细节。
最后，请3位做一个总结，哪个趋势或者方向是我们接下来会重点去