不要受他人之言的负面影响。不要因他人而断了做快乐事。紧跟你的梦想，追随你的感觉!爱情是要在时间中漂洗的，要么沉淀成一张发黄的照片，要么就在我们朴实的生命中怒放。我们不是萍水相逢，幸福不是刹那间的感觉，它就融化在我们牵手的甜蜜中，融解于看似斑驳的生活里。
今天要给大家讲的是《零售的哲学》作者是铃木敏文，结合40多年零售经验，为你讲述击中消费心理的零售哲学。铃木敏文的很多创新，现在已经成为商界常识，本书把那些不可思议的零售创新娓娓道来。关于零售的一切：选址、订货、销售、物流、管理……他一次又一次地在一片反对声中创造出零售界的新纪录。翻开本书，看铃木敏文如何领导7-Eleven冲破层层阻碍，成为世界第一的零售哲学。
一、7-11如何提高生产效率和商品品质，为顾客带去便利。
这得先从50年前的日本说起。在20世纪七十年代，日本经济形势大好，人们的消费热情高涨，热衷于买买买，大型超市生意特别好。人们都喜欢逛大超市，只要货架上有东西，就一定卖得出去。但是这样一来，就没人去那种私人开的小商店了，中小零售店经营状况非常惨淡。本书的作者铃木敏文，当时是日本顶级零售企业伊藤洋华堂的董事，他想让自家的大超市开个新门店，却遭到了周围小商店的强烈抵制。铃木敏文劝说大家，咱们可以一起赚钱啊，但是根本没人买账。
在大超市受欢迎的年代，小商铺有没有机会呢？铃木敏文带着这个问题，前往美国考察，遇到了7-11便利店。这种小店在铃木敏文看来很新鲜，他想，或许这就是日本小商铺的新机会。于是，他将7-11引入了日本。
这个行为用当时的眼光来看，是有点反潮流的。大家都去大超市了，小商店本来就快完了，这时候你要开一个小型的便利店，肯定没前途。所以，当铃木敏文在公司的大会上提出这个想法的时候，没人支持他。但是铃木敏文认为，小商店失败的原因不是因为规模小，而是效率低。当时日本的小商店，统一在周日停业，表面上看来是保障了店员的权益，但是商店的效率就没法保证了。到了周日，顾客想买东西也买不了。所以，7-11刚创业的时候，就主推全年无休的24小时便利店，让顾客觉得，随时都能买到急用品。这种经营方式很快吸引了大量顾客，顾客们还给7-11起了个名字，叫深夜超市。
现在24小时营业这个做法已经不新鲜了，但是在年的日本是第一家，也是独一家，在零售行业有划时代的意义。毕竟，这可不是7-11自己想做就做那么简单，要想真的实现全年无休、全天候营业，还需要生产商、批发商和整套物流体系的支持。尤其是节假日，人人都要停工放假，回家休息。为了争取他们的支持，7-11花了整整两年的时间，持之以恒地拜访供应商，想办法说服他们。两年后，面包的供应商终于同意全年无休地供货。然后，米饭和配菜的供应商也加入进来，帮助7-11把全年无休的营业模式稳定了下来。
此外，铃木敏文认为，小商铺失败的另一个原因是一味追求便宜。我们都有一个共识，便宜没好货因此，7-11要想生存下来，还必须要为顾客提供高品质的商品。
为了追求高效率和高品质，7-11做了什么呢？我把他们的做法归纳为三点。
1.密集选址，打破常规。什么是密集型选址呢？简单来说，就是成片地开店，新店开在老店的附近。有的地方米范围内，会有两三家店。你可能会说，这不是自己跟自己竞争吗？如果东京开一家、大阪开一家，不就能覆盖更多的城市吗？铃木敏文并不这么想。他认为，小规模便利店不能漫天撒网，分散开店。密集选址有三大好处：
首先，密集选址能提高顾客对品牌的认知度。如果顾客在一个地方老是看见7-11，很自然就会更信任。其次，店跟店挨得近，物流配送就会很方便。再次，如果店里打个广告，或者搞个促销活动什么的，还能节约物流和人力成本，周围的店铺都能享受到推广活动带来的红利。
你看，密集选址让7-11的资源更加集中，让便利店的运营效率更高。正是因为有这样的策略，当7-11在日本的门店总数突破1.5万家时，四国、爱媛、冲绳等地区仍然一个门店都没有。因为7-11要供应新鲜的食品，必须在距离工厂3小时路程的范围内设立门店，这样才能保证食品到了店里还新鲜。所以，选址的时候不会只考虑商业氛围，还必须要满足生产、配送等方面的要求。
2.共同配送的高效率物流。
除了选址，另一个对效率有重要影响的就是物流。传统的超市都是大批量进货，一时卖不出去也不着急，反正慢慢卖总能卖出去。而且，无论从哪个牌子进货，生产厂商或者批发商都会自己开车送过来。7-11的第一家店，每天光是来送货的车就有70辆。我们想象一下，如果一辆车停3分钟，70辆车就是三个半小时，半天就这么过去了，这种做法非常没有效率。
7-11在物流上做了很大改革。简单来说，就是共同配送。拿牛奶来说，当时有明治、全农、森永等好多品牌，各送各的。这些品牌对于顾客来说没啥区别，都是牛奶嘛，但是这样分散的配送就严重影响了效率。铃木敏文就建议厂家把同一个地区的同类产品混装在一起配送。一开始厂家很生气，他们不愿意运送竞争对手的产品。而且，他们的思维还停留在大超市时代，觉得货架上有什么都能卖出去，所以他们送货的时候还会在货架上搞小动作，把自家的品牌摆在外边，别家的品牌塞到货架里边，不让消费者看到。
为了说服厂家，铃木敏文做了个实验。他重新摆放货架上的商品，每个品牌单独摆成一列，这对消费者来说是很方便的，货架上有哪些牌子一目了然。所以，消费者非常喜欢这种摆放方式。反映在数据上，就是所有牌子的销售额都明显高了很多。这就说明零售已经告别了卖方市场，进入了买方市场。这样一来，厂家也服气了，答应了共同配送的要求。来门店送货的车从70辆减少到9辆，大大提高了配送效率。
共同配送到这儿还没完，铃木敏文更进一步，提出一个想法叫“温度管理”，设立区域性的共同配送中心。什么叫“温度管理”呢？很好理解，就是根据产品的温度来管理。便利店里的商品种类非常多，如果按照通常的分类方法，饮料放一堆，面包放一堆，冰淇淋放一堆，它们对于温度的要求都不一样，管理起来也麻烦。但是铃木敏文的这个温度管理方法，就按照商品的保存温度，分成了四个温度段。
这就实现了集约化管理，最大程度上保证食品的新鲜，也提高了配送效率，物流车不需要一个车照顾到所有温度段的产品，各运各的效率最高。这个做法一直延续到了现在。
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