众所周知，芒格非常认可Costco（好市多或开市客），隔三差五就要夸一夸。
但巴菲特对Costco的态度大相径庭。伯克希尔早在年就开始建仓Costco，但直至年，仓位一直在0.5%以内，就买了一点点，属于观察仓，微不足道。更出人意料的是，伯克希尔于年二季度减持Costco，年三季度清仓了Costco。
本文的目的是寻找芒格认可Costco的逻辑，和巴菲特不认可的逻辑。
一、零售行业的历史变革
Costco成立于年，目前是世界第二大线下实体零售商，仅次于沃尔玛。
Costco属于零售行业，有必要先搞清楚零售行业的历史变革，年9月，张磊在高礼价值投资研究院对零售行业的变革做了深刻解读。
张磊说：现代零售从多年前的小夫妻店开始，相继发展出连锁店、超市等业态。
（一）现代零售的四大要素
铁路的出现，把零售的物流和生产全国标准化；连锁超市的业态，使零售能够为广泛的人群服务；品牌化的商品，给予消费者品质承诺和保证；电视、剧集节目上面的广告，使得零售品牌家喻户晓。这四大要素有机结合在一起，成就了现代零售。
（二）Walmart的创新
汽车的大量增加，使得Walmart产生并成为主流，连锁超市不再需要依附于原来人口密集、交通方便的区位，美国超市的数量和超市销售的规模大幅增长。
Walmart重视科技的运用，年，Walmart就建成全美最大的私人卫星通讯系统，将所有的分店连接起来。
Walmart重视低价销售理念。为此，Walmart建设了一个强大的商务情报系统（BI系统），能够做到任何一家Walmart店的理论售价比方圆3公里的店都低。店长没有涨价权，只有降价权，可以立即把商品价格降到和竞争对手一样。
Walmart坚持EDLP，everydaylowprice，不搞活动，消费者不需要每天博弈，无论哪天买都不会吃亏，每天都是最低价。这种情况下，没有促销“节日”带来的供应链扭曲、库存奇高问题，反而把组织建得很简单。
（三）Costco的创新
Costco通过membershipclub会费的机制，让最认真、最想买东西的人进店。
供应链简单化，Costco单个SKU（StockKeepingUnit,一件商品的最小存货单位）采购规模大，价格更低。
Costco将商情系统做到极致，它决定不做商情系统，以最低的价格买进来，然后按成本价卖给消费者，不需要定价。
Costco的盈利就是会员费*会员数。
Costco出现大量自有品牌，而且自有品牌的销量增长非常可观。
（四）Aldi的创新
Aldi公司为德国公司。
Aldi的商品没有品牌，几乎所有商品都是自有品牌。
Aldi在互联网还没出现前就采用去中心化管理，所有的店长自己决策自己的店该卖什么货，总部只提供采购清单，把现代化的流程与传统夫妻店完美地结合起来。店长就是资本方，他最了解周围的消费者，由他来决策应该卖什么货。
（五）外卖的竞争
外卖大行其道，它对便利店的跨界竞争主要是方便性的价值。
二、芒格认可Costco的逻辑
从财务报表的角度，Costco非常靓丽，一眼看去就是一家好公司。
净资产收益率稳定在20%+，营业利润增长率每年10%左右，业绩稳定。
怪不得深受芒格喜爱，芒格自己的股票账户主要就三家公司：伯克希尔哈撒韦，Costco，李录的基金（喜马拉雅基金，投资中国）。
年，记者问芒格：如果在未来10年或20年，除了伯克希尔之外，你还会推荐一家公司，你会推荐哪家?
芒格回答：在美国是Costco。除了在美国，购买中国最强大的公司。
记者问：面对亚马逊等公司的竞争，哪家公司拥有一条可持续的护城河？
芒格回答：我认为亚马逊对Costco的恐惧，要超过Costco对亚马逊的恐惧。因为：Costco有更好的仓库环境，更便宜，加上公众完全相信他们卖的任何东西都是高质量和低价格。Costco更有效率，也更受信任。所有的数据都表明，Costco不用担心亚马逊。
优质、低价、服务好，Costco的竞争优势一目了然。展开看：
1）很少的SKU（商品型号）数量，目前不到个，而沃尔玛有近10万个。
每种商品就两三个爆款产品，卖最好卖的产品，不浪费资源在所谓“长尾”上。
对于消费者来说，不仅可以买到物美价廉的商品，而且避免了选择困难症，不需要在众多同类商品中纠结。
种类的压缩意味着单位商品采购量大幅上升，使得Costco拥有极大的议价空间和极快的周转率，能够以低成本拿到高质量的商品。对于很多商品，Costco可以做到买断单一供应商的全部销量，从而获得最低进货价。
进入Costco卖场，你会发现商品包装和购物车都是大号的。这种定位极大地满足了每周购物一次的美国中产家庭的采购需求。大包装、种类少的购物模式减少了导购和理货员，从而降低了人力成本。
2）大量的自有品牌商品，比如Kirkland，质量都非常好。
Kirkland是Costco的自有品牌，旗下拥有保健品、食品、厨具、服饰等多个品类，推出的全部都是热销商品的替代品。Kirkland往往委托第三方进行代工生产，设计和研发成本很低，加之强大的供应链和渠道资源，可以在短时间内以更低价格推出爆款商品的Kirkland版本（高仿），与原品牌竞争，并迫使原品牌降价，甚至使原品牌成为Kirkland的供应商。
物美价廉的Kirkland产品受到消费者的普遍认可，为Costco贡献超过四分之一的收入，而这一比例仍在逐年提高，可以说，Kirkland已经成为Costco的核心竞争力之一。
家喻户晓的卡夫亨氏，成立于年之前，历史悠久。它拥有成千上万的经销商，并且在广告上投入巨大金额，年销售额是亿美元。Costco在年引入自主品牌Kirkland，28年之后这个品牌的年销售额亿美元。卡夫亨氏上百年的发展，广告投入，用户习惯的建立，抵不过一个仅在家Costco超市里面的私有品牌年销售额。（大渠道的私有品牌有可能很强大）
3）不同于传统零售商通过扩大差价来提高毛利率，Costco则主动将销售商品的毛利率常年控制在11%左右，沃尔玛在20%以上。有传闻称，Costco任何商品的毛利率一旦超过14%，就必须向CEO汇报，再经董事会批准。
4）储销一体，非常大的仓储空间，超市直接就是仓库，省得搬来搬去，商品全是大包家庭装。
Costco通过Wholesale（批发）的销售模式，大大增加销售周转率，从而降低单位成本的经营费用。
5）基本不做广告，营销费用基本是零，靠低价、优质和口碑吸引顾客。
没有宣传就是最好的宣传。Costco没有广告部门，也很少进行品牌宣传，公司把这一部分费用用于推出爆款商品。著名的Costco烤鸡仅售4.99美元，远远低于成本价格。虽然Costco每年因此亏损万-万美元，但这款一年售出超过万只的烤鸡，却给Costco带来了巨大的知名度和客流量，至今仍是Costco最出名的商品之一。
为了鼓励会员频繁到店，Costco会不定期推出少量售完即止的折扣价奢侈品，例如仅售.99美元的ml超大瓶贵州茅台、低于市场价20%的权威认证钻石，比奥特莱斯还便宜的Gucci包包、手表等。
会员每一次到Costco购物都会有一种寻宝的体验感，即使没有迫切采购需求时也愿意去Costco逛一逛，这大大提高了会员到店的频率，同时也提升商品的销量与周转率。（Costco满足了人们的一部分休闲需求）
6）高薪激励，Costco的员工工资高同行50%以上，单店员工数仅沃尔玛一半，而人销几乎是沃尔玛的5倍。
7）Costco的客户服务是出了名的好，其中被会员广为称赞的当属无理由、无时间限制退款。除了烟酒、钻石等特定商品外，Costco都可以为客户办理退款，这也让客户购物没有了后顾之忧。
买了食物尝完觉得不好吃，退货；买了日用品拆封后发现不好用或者质量有问题，退货；收据弄丢了，退货；买完东西后发现降价了，退差价。据说，曾经有人拿着四五年前买的衣服去退货，理由是不喜欢，而且没有了当年的收据，但Costco核实了消费记录后，还是给这位客人办理了退货。
此外，Costco还有餐厅、加油站、药店、眼镜店、助听器店等配套设施，来购物的会员都可以低价享受。由于更低廉的价格，Costco的加油站经常车满为患。
某种程度，Costco卖的是服务，你交了会员费，就相当于拿到了门票，可以享受我给你的服务，那就是帮你挑好货、砍好价。
8）会员制度
巴菲特曾称赞Costco的会员制度：通过沟通和行动，我希望只吸引志同道合的人。正如创立了Costco的索尔·普莱斯SolPrice。他先搞清楚目标客户，接着设立一个可以把非目标客户挡在门外的系统—会员制。这一制度和投资一样，能有助于从庞大的受众群中筛选出与自己的期待相吻合的顾客。
Costco实行会员制，东西便宜、利润低，但没会员卡你买不了。传统零售商是赚取差价，Costco是赚会员费。
Costco目前有多万会员，相当于每四个美国人有一张Costco的会员卡。沃尔玛的山姆会员是万，比它少；亚马逊的Prime会员也是万，但这个业务是亏本赚眼球，商业模式不一样。
对于Costco的会员来说，这是一笔划算的生意。虽然需要事先支付会员费，但可以买到更多物美价廉的品，获得的优惠早已超过了会员年费。
在北美地区，Costco会员年费按照级别不同价格分别为60美元和美元。美元的ExecutiveMember可以享受一年内销售金额2%的返现，最多不超过美元。也就是说，如果ExecutiveMember一年之内消费超过美元，返现就可以抵扣会员费。
在传统零售业的模式下，买卖双方存在着难以消除的对立。传统零售商要提高利润，无外乎从三个方面入手：提高商品差价、扩大销量、降低费用。但提高零售价，必然会导致销量下滑；而扩大销量又往往要采取打折促销、宣传推广等手段，不仅零售价需要下调，销售费用也会随之增加。
售价和销量的此消彼长让传统零售商陷入两难境地。他们需要小心翼翼地寻找最佳定价策略，以达到完美的价量关系，从而获得利润最大化。当然，这是最理想的状态。现实的情况却是，售价和销量的平衡点一直在变化，大型零售商根本没有办法及时调整每一种商品的定价。
而Costco彻底颠覆了传统的商业模式，从根本上改变了消费者与零售商之间的这种对立。翻开近十年的财报，我们会惊奇地发现，Costco的会员费收入大致等同于当年的净利润。正是因为如此，吸引更多会员就成为了Costco的第一要务。也就是说，Costco并不靠商品差价赚钱，出售商品也不再是利润的来源，而是吸引会员的手段。商品售价越低、质量越好，就会吸引到越多的会员，净利润也就随之上升。
在这种颠覆性的模式下，零售商与消费者第一次站在了一起，尽量降低商品售价、提高消费者满意度就成为Costco的首要目标。
三、巴菲特对Costco爱答不理的逻辑
巴菲特对Costco不感冒，可能因为两方面原因。一方面，Costco的价格一直不便宜，巴菲特一直没等到好价格；另一方面，巴菲特可能更认可亚马逊，这里有必要分析线下连锁超市和电商未来的竞争态势。
（一）线上替代线下是大势所趋
根据国家统计局发布的中国经济年报，-年，中国实物商品网上零售额在社会消费品零售总额中的占比分别为：10.8%、12.6%、15%、18.4%、20.7%、24.9%。线上在快速替代线下。
年美国零售市场规模5.4万亿美元，其中线上零售业整体销售额达到约5,亿美元，线上零售占整体零售市场的比重由年的8.9%上升至年的10.8%。美国商务部预测，年美国线上零售额占整体零售市场的比重有望提升至18.1%，增长强劲。美国的线上也在快速发展，目前相当于中国年的水平。根据中国的数据，美国商务部的预测有可能保守了。
（二）未来10年，线上对于线下的替代会达到什么程度？
截止年，消费电子、家电、服装鞋帽、化妆品、食品饮料的线上渗透率分别为43%、37%、32%、27%、8%。食品饮料的线上渗透率远远低于其他行业，而食品饮料（含生鲜）在实物商品消费总额中的占比超过40%。可见，线上替代线下的弹性和变数主要出在食品饮料行业，特别是生鲜。
如果线上不能有效突破食品生鲜行业，等于直接丢了半壁江山，未来10年，电商的渗透率将止步于40-50%。如果线上能够有效突破食品生鲜行业，未来10年，电商的渗透率将突破50%。
（三）生鲜行业趋势
目前，中国生鲜零售渠道中，农贸市场占56%、超市占39%、电商占4%，其他1%。国家层面正在推动农改超，连锁超市与便利店，共同跑马圈地，抢占农贸市场的份额。其中，连锁超市正在成为主导渠道，电商也在快速发展。（Costco受益于此）
之前限制电商和超市做生鲜的瓶颈在于生鲜需要冷库和冷链物流。这是个极重的商业模式，投入成本巨大。同时，对于业务流程的科学管理，要求极高，否则生鲜损耗将难以承受。基础设施和业务流程完善之前，市场份额难以快速增加。但一旦基础社会搭建完毕，业务流程梳理成熟，市场份额将快速增加。
从京东和和盒马近几年的实践看，电商生鲜在大城市正在打开局面。截止年6月，一线城市生鲜电商用户渗透率达33.4%，新一线城市为18.8%，二线及以下城市为1.4%。
因此，假以时日，电商在中大城市应该能够突破生鲜瓶颈，从而在未来10年推动电商整体的渗透率突破50%。
（四）Costco的独特价值在哪里
对比Costco和亚马逊、京东，Costco在做的，亚马逊、京东也都在做。
Costco帮客户筛选优质产品，京东自营商品的质量口碑也不错。
Costco低价销售，追求极致的性价比，在经济衰退期和萧条期大行其道。这也是拼多多和京东的核心逻辑，尤其是拼多多。
Costco服务好，京东退货也挺痛快的。
Costco精选产品，只卖爆品，这个优点，亚马逊和京东也具备。
Costco大量自有品牌商品。京东京造，显然也在培养自有品牌商品。
Costco的会员制度，京东精选类似。
不同的是，Costco在消费者购物的同时，能够提供休闲的价值。
四、结论
（一）Costco肯定是个好公司，未来10年将继续是好日子
Costco的竞争优势，对沃尔玛这种传统超市是碾压式的。
食品生鲜行业，是所有商品的半边天。在这个领域，电商一时半会不会渗透太快，未来10年，超市会超越农贸市场，成为主导渠道，大有可为。
（二）Costco的前景不如亚马逊、京东
除了休闲价值外，Costco的其他核心运营策略，电商都在做。
（三）Costco的价格有点贵
财年，Costco净利润40.59亿美元。如果未来10年每年增长10%，10年后净利润为亿美元。-5-5Costco市值为亿美元，10年后的远期市盈率为15.70倍。如果远期市盈率降至5倍以内比较理想，需要耐心等待好价格出现。