供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者还经常加上“无缝”二字，就好像一切都已安排妥当，只要按一下电钮，从设计到采购到生产到销售，就会一气呵成，一蹴而就。但现实是，我们离集成还很远，不管是那些财富五百强，还是居民小区的小卖部，供应链大都是千疮百孔，“无缝”二字更多的是咨询公司招揽生意的噱头。
这几年，工业4.0引起了广泛的兴趣，其实企业的最大挑战呢，还是工业2.0的水平，即基本的MRP能否运转，库存数据是否准确，供应链端对端的承诺逻辑是否合适。当然，问题是没法在产生问题的层面解决；问题常常需要在高出两个层次的层面解决。希望工业4.0能够引起足够的重视与兴趣，从而真正解决2.0的问题。
那么，究竟如何集成供应链？这里要解决两个问题：关系和连接。关系是理顺供应链上公司与公司、部门与部门、人与人之间的关系，让他们愿意协作，用全局优化代替局部优化；连接是通过流程建设与信息系统，对接公司与公司、部门与部门的流程与系统，让公司与公司、部门与部门、员工与员工之间的能够协作，提高供应链的效率。关系是解决愿不愿意做的问题，连接是解决能不能有效地做的问题。
供应链的关系与连接问题
关系问题就如图x中铺铁轨的例子。两组人员都修好了各自的铁轨，但两段铁轨没法对接到一起。从每组人员的立场出发，这项目是成功的；但从全局角度看，这项目是失败的。用一句话总结，就是“手术很成功，病人却死了”。问题的根源不是难，而是不愿意，即两组人员不愿意沟通，做好铁轨的对接。那解决方案呢，就得在绩效考核上做文章：你不但要修好自己的铁轨，而且要保证与对方的对接；只有对接了，你才能够领走你的工程款。当把这些写到两组人的绩效合同里后，相信两组人每修一段，都会互相通气，确保大家都在朝正确的方向修。
这里特别要强调的是，公司大了，愿不愿意的问题要借助绩效考核来解决，而不能单纯靠企业文化、学雷锋来解决。有个几十亿规模的企业，在副总裁层面都没有量化的考核指标，内部客户、内部供应商的关系没法有效建立，跨职能协作度低，问题多多。老总的解决方案是让高层区井冈山接受再教育。我没有任何冒犯井冈山精神的意思，不过你想想，井冈山那一套如果是解决企业问题的灵丹妙药的话，井冈山一带应该成为中国经济最发达的地方，那为什么老表们还是没鞋穿？对于企业的跨职能协作问题，井冈山精神不是解决方案，学雷锋就更不靠谱了：你知道，这世上只有一个雷锋。
愿不愿意协作的问题解决了，下一步就是解决能不能有效协作的问题。这主要是个技术问题。从流程角度讲，就是有没有基本的流程、基本流程是不是通畅；从系统角度讲，就是有没有基本的信息系统、信息系统是否对接。本土企业高速发展了二三十年后，业务年年增长，天天忙于打仗、救火，没有时间搞建设，比如理顺基本流程、实施信息系统等。流程有，但满是补丁，效率低下；系统也有，而且很多——总公司、分公司、各部门往往都有自己的系统，但互不搭接，形成一个个信息孤岛，信息流不通畅。这都影响了部门跟部门、员工与员工的有效连接，让他们想协作，也很难协作；想集成，也没法集成。
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