供应链管理提出的时代背景1.全球一体化纵观整个世界技术和经济的发展,全球一体化的程度越来越高,跨国经营越来越普遍。就制造业而言,产品的设计可能在日本,而原材料的采购可能在中国大陆或者巴西,零部件的生产可能在台湾、印尼等地同时进行,然后在中国大陆组装,最后销往世界各地。在这个产品进入消费市场之前,相当多的公司事实上参与了产品的制造,而且由于不同的地理位置、生产水平、管理能力,从而形成了复杂的产品生产供应链网络。这样的一个供应链在面对市场需求波动的时候,一旦缺乏有效的系统管理,“鞭子效应”在供应链的各环节中必然会被放大,从而严重影响整个供应链的价值产出。而工业革命以来,全球的产品生产日益丰富,产品消费者拥有了越来越多选择产品的余地,而技术上的进步则带来了某些产品(如电子类产品)的不断更新升级。缩短的产品生命周期导致了产品需求波动的加剧。市场供求格局对供应链适应能力的要求达到了前所未有的高度,在生产管理领域,面向需求的“拉式”生产理论、JIT制造理论、柔性生产理论等纷纷被提出,且已进入了实践阶段。2.横向产业模式的发展仔细观察20世纪80年代个人电脑的产生以及其后的发展,我们发现PC制造业的发展不仅带来了电子产品技术上的进步,将世界带进了信息时代,而且还引发了世界产业模式的巨大变革。由于IBM的战略失误,忽视了PC的市场战略地位,在制定了PC标准之后,将属于PC核心技术的中央处理器以及OS的研发生产分别外包给Intel和Microsoft公司,在短短的10年内,这两个公司都发展成为世界级的巨头,垄断了行业内的制造标准,同时也改变了IBM延续了几十年的纵向产业模式,当IBM意图再次进入桌面操作系统和微处理器体系涉及领域,开发出OS/2和Power芯片期望推向桌面市场的时候,都遭到了惨痛的失败。70年代IBM垄断一切的时代一去不返了。当IBM意识到其不再在该领域拥有优势的时候,与Microsoft和Intel的继续合作使得横向产业模式得到更好的发展。而反观Macintosh,虽然其垄断了自身硬件和操作系统的生产,但是由于与IBM兼容机不兼容,从而失去了大量希望使用Windows平台上某些软件的用户,而使发展受限。另一个例子发生在汽车产业领域,也在类似的年代,发生了同样的变革,汽车零部件供应商脱离了整车生产商而逐渐形成了零部件制造业的一些巨头。这种革命性的模式变革正在整个世界范围内缓慢进行,逐渐使人们意识到,今天已经几乎不可能由一家庞大的企业控制着从供应链的源头到产品分销的所有环节,而是在每个环节,都有一些企业占据着核心优势,并通过横向发展扩大这种优势地位,集中资源发展这种优势能力。而现代供应链则将由这些分别拥有核心优势能力的企业环环相扣而成。同时企业联盟和协同理论正在形成,以支撑这种稳定的链状结构的形成和发展。3.企业X再造回顾11年前,美国麻省理工学院计算机教授迈克尔·哈默(Hammer)和CSC顾问公司的杰姆斯·钱皮(JamesChampy)联名出版了《企业流程再造工商管理革命宣言》。该书一针见血地指出了当今组织管理制度中的弊端——部门条块分割和森严的等级制度,并给出了BPR的概念,以期望打破部门界限,重塑企业流程。而这个时代正是信息技术发展突飞猛进的信息时代,信息时代的最大革命就是计算机网络的应用,计算机网络带来的最大变革就是共享。人们认识到部门间的界限是由于知识和数据资源的垄断带来的权利的垄断所造成的,而计算机技术通过信息共享,透明化了企业内部流程的运作,打破了这种垄断。在早期的ERP项目实施中,由于没有意识到信息技术与管理组织变革之间的关系,而遭遇到了失败。今天我们谈到信息化,一般都会有意识地提到BPR,这就是观念上的进步。而ERP毕竟只是打通了企业自身的关节,面对全球一体化浪潮和横向产业模式的发展,企业也已经意识到自身处在供应链的一个环节之上,就需要在不断增强自身实力的同时,增强与上下游之间的关系,这种关系是建筑在相互了解、协同作业的基础之上的,只有相互为对方带来源源不断的价值,这种关系才能够永续。在年,钱皮又灵光闪现,将此归结为《企业X再造》,为企业向外部拓展过程中如何突破跨组织之间的各种界限出谋划策。随着互联网技术的发展,这种共享、协作的观念也一起跨出企业。我们今天所谈及的SCM,正是为了实现这种观念而进行的一次实践。从SCM的时代背景,我们可以深刻了解SCM发展的由来和趋势,因此就更加需要将视线投入到当前SCM在实践中的应用,SCM系统是其中最为主要的部分,SCM系统的实施,也成为了企业信息化的最新趋势。本文第二部分将根据SCM观念内涵的基础和信息系统实施的一般方法论,探讨总结SCM系统在制造业实施的一般步骤。供应链管理中的关键问题事实上,供应链管理是一个复杂的系统,涉及到众多目标不同的企业,牵扯到企业的方方面面,因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次,抓住关键问题。只有这样,才能做到既见“树木”,又见“森林”,避免陷入“只见树木,不见森林”或“只见森林,不见树木”的尴尬境况。具体地说,在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些:1、配送网络的重构配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时,当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。2、配送战略问题在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略?需要多少个转运点?哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢?所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物,中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站,而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略,则相对较为简单,它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。3、供应链集成与战略伙伴由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标,因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明,对供应链集成不仅是可能的,而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢?信息共享与作业计划!显然,什么信息应该共享,如何共享,信息如何影响供应链的设计和作业;在不同节点企业间实施什么层次的集成,可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。4、库存控制问题库存控制问题包括:一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存?终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值?终端渠道应该采用多大的库存周转率?终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品,以及为了最小化库存订购和保管成本,应订多少产品等。5、产品设计众所周知,有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期,产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性,为了利用新产品设计,对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。6、信息技术和决策支持系统信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据?如何进行数据的分析和利用?Internet的影响是什么?电子商务的作用是什么?信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具?7、顾客价值的衡量顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标,这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。供应链管理的发展趋势供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂,且动态、多变,但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势:1、时间与速度越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如,在IT行业,国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU,因此,如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之,在供应链环境下,时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源,一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接,以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。2、质量与资产生产率供应链管理涉及许多环节,需要环环紧扣,并确保每一个环节的质量。任何一个环节,比如运输服务质量的好坏,就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量,进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下,越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面,制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货,更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。3、组织精简供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下,越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量,并且这种趋势非常明显与迅速。比如,跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家,理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理,而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务,更好地显示出全球供应链管理的整套优势。4、客户服务方面越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的,而目前更注重客户对服务水平的感受,服务水平的量度也以它为标准。客户服务的重点转移的结果就是重视与物流公司的关系,并把物流公司看成是提供高水平服务的合作者。
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文章来源:西子供应链管理俱乐部
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