最近有电商朋友请我简单介绍一下快消企业里的供应链，知己知彼，促进合作。发现我还真没写过这个视角的入门篇，索性今天写一写。主要说说快消大外企的情况。
组织
首先说说供应链方面的组织结构与分工。一个品牌的供应链部门，会有一个demandplanner（销售计划，简称DP），这个人负责该品牌全渠道bySKU的滚动销量预测；一个supplyplanner（供应计划，SP，或称inventorycontroller，库控），根据DP产出的预测做供应计划并管理库存和到货。品牌小可能是同一个人，品牌大会有一个供应链经理。有的公司还设一个VMI，管理经销商库存，会重点看线下经销商和电商代运营公司（TP）的库存和补货计划。这个团队不汇报给品牌，是横向部门，汇报给供应链head或营运总监。
流程
品牌的电商渠道达到一定的体量，一般会做单独的预测－ECforecast。因为节日节奏、爆发体量和趋势爬坡都与线下迥异，EC的品类和价格一般也不同，更何况业务负责人已经分开，很难放在一起预测。
哪些人一起做ECforecast？EC部门、市场部、DP、SP、controller（财务）。一般会做今年全年bySKU的月维度预测，从7～8月的pre-budget阶段开始，做今年加明年全年的预测。分工上，DP做日销预测（baseline），市场部和EC部门负责新品预测和促销预测。加在一起，对照财务给出的月度KPI，看forecast和KPI的差异，找行动计划弥补差异，比如加一档活动处理一些滞销库存；或如果只是季度内的月间差异，财务还有可能直接调整KPI。比较大的决策点会在总经理的会上再做决策。
虽然做滚动12～18个月的预测，但主要锁定的还是供货提前期内的月份。比如有的进口品牌被供应链要求锁定3个月以内的预测，不是说不让改，而是因为工厂在海外，“生产＋海运＋清关CIQ”需要3个月，改3个月内的数字会有额外成本，比如空运，加急清关和CIQ。国产的话，这个时间可以缩短到1个月或者几周。
还有一个叫工厂blockhorizon的东西，就是工厂也不是一收到订单就能生产的，因为原料和包材也有各自的提前期，作为一个massproduction的快消工厂，要做到自己的成本KPI，他们肯定会规定这个blockhorizon，意思是要提前n个月拿到订单才能保证供货。
锁定时间之内，品牌想加量不一定加得上，需要跟工厂以SPO（specialpurchaseorder）做专门的check和跟进，需要准备方案，算原料包材的空运成本和ROI，拿到老板决定，得到工厂支持后才能加上量。而且之后晚供货的风险也还是有的。
所以对于提前期3个月、工厂blockhorizon＝2个月的公司（4月只能改7月订单，其实又是3个月），再考虑到提前一个月供货给TP，那么就要提前7个月做ECforecast，11月就必须开始计划促销的量了，并将需要的货量传订单给工厂。但是电商公司的玩法是不可能这么早就透传的，那会儿才刚做完双11。只好提前自*。常见的做法就是根据品牌的目标销售额，在爆款上放上大量的支数，从不会错太远。
当然，随着这几年电商的井喷，已经倒逼很多企业改善自己不能适应的生产节奏，也发展出了一些灵活生产，电商定制款等创新，但我看大多数企业还是在提前自*，而且一旦爆款销量不达预期，造成的滞销往往是只能等双11再卖的，效期短的会带来很大的财务风险。
所以如果电商公司跟品牌临时谈一档促销，往往品牌也只能拿手上的滞销库存来参与。因为没有做进forecast，就没有对应的备货。而电商的活动爆发量，对比线下渠道的常规销量又是那么大，安全库存挪不够的。但滞销库存不一定是不好的，可能是品牌方之前寄予的期望过高，没有卖到预测。挑这些好东西做做促销还是可以实现双赢的哦。
如果电商占比还小，还是跟线下放在一起做forecast的，起码需要对大促做单独的促销预测，同样注意预测提前期。平日呢，让EC团队要求供应链针对爆品做库存预留，防止因线下超卖导致电商缺货。
TP一词始于最早的TaobaoParter，淘拍档，现在是所有电商代运营的统称，包括运营天猫、京东、网易、唯品会等各种电商平台。作为品牌方，要么自营店铺，要么靠TP来运营，靠TP运营也分成经销商模式和店铺代运营两种。区别是经销商会有货权转移，用店铺代运营主要是为了外包店铺管理和客服，货权不转移，物流还是自己做。这里重点说一下品牌商会跟经销商形式的TP如何合作，与线下的经销商有何区别。
通过TP经销商做电商渠道，跟线下渠道一样会存在sell-in和sell-out（经销商的买入和卖出）两层计划。DP(DemandPlanning)做到较成熟的阶段，由DP和E-Commerce(简称EC)团队、市场部做好sell-out计划，并转化成sell-in计划。其间的TP库存，根据目标库存的原则，来做测算。这个原则是对不同的商品分层设置不同的库存深度，以最小化缺货和滞销。同时，总库存的金额和覆盖天数，与品牌的businessplanning一致。这个businessplanning会包括月度sell-out、sell-in和经销商库存的KPI，由controlling来统一输出，从而协调各环节KPI保证每月的netsales能够达标。一致之后，TP的进货指标也就和预测一致了。对于紧缺货品，EC团队要和DP、SP(SupplyPlanning)提好需求，与负责线下sell-in的销售团队做好协调，通常是salesoperation或者trademarketing通路行销部门。因为线上线下爆品可能不同，可以在不同品之间取舍。协调不了的，需要老板介入划优先级，EC部门也要准备好planB。毕竟如果线下能卖，通常会有更好的毛利。EC团队跟总部的计划是否在TP那里行得通，有时候还打个问号。TP有更多电商平台运营的经验，大TP能跟电商小二协同计划，所以通常做得好的EC团队，会在与DP开会之前，先跟自己的TP开会，过一下sell-out计划和sell-in指标，征询他们的意见，准备好如果要不到货的planB，再去跟DP谈。写上篇收到一个很好的评论，来自TP公司供应链朋友Harry，他提出“滞销品拿来做活动在实际中业务端并不可行，品类小二为了保证活动的产出一般不会同意业务那滞销品来做促销，同时对于paidmediaROI的角度，业务宁可不做滞销品活动”。这类建议，关于哪些品可以用来做促销，哪些不可行，也是品牌的EC团队出了方案之后，要跟TP商量确认可行性。
电商公司们的计划之急、爆发之大，本来就与成熟的线下公司很不一样。所以一旦要做大电商渠道，品牌公司不可避免要推进内部变革，去重新平衡供应链上的“计划性＋灵活性”，这会挑战传统的成本结构，在工业部上往往会遇到很大的阻力，需要topmanagement去推动，通过改变各部门的KPI来减少谷仓效应，做必要的组织保障。
在和TP公司的合作中，品牌公司要想坚持自己的主心骨，也需要培养自己的抓手，那就是私域流量和对应的促销计划。说白了电商大促预测在一定程度上都是一次大*，*的时候需要有备用方案来舒压。如果大促销量不如预期，剩余的库存通过什么活动消化？如果还是依赖于TP去向电商平台要资源、买资源，品牌方抓手就很弱，对TP进多少的议价权就很低，就需要多跟他们协同计划。
再说一下赠品。很多品牌公司不愿破坏自己的价格体系，在大促时大多是砸赠品。
锁定赠品资源，EC团队需要和DP、市场部提早计划。有的旅行装需求量够大，工厂是持续生产的，提交滚动需求即可；而有的不够批量，工厂就只会一年组织一两次集中生产。考虑到供货提前期和备料提前期，常常要提前半年提交这些赠品的计划。选明星单品的旅行装/小样，且配套订购，EC需要和TP提前align好，按时向DP和市场部提需求，且后续要求定期更新实际供货情况。临时计划对大家都是痛苦的，反复沟通还不一定拿得到，即使最后拿到了成本代价也大。
对于爆品的销售预测，是建议在budget阶段，就精确到SKU月度数量，作为战略型SKU去跟工厂沟通年度供应计划，要加产线的加产线，要匀波峰波谷提前生产的也动起来。同时，品牌管理层和TP一起与电商平台沟通年度合作计划，也需要爆品方案和锁货计划。这样一联动，一借力，就把计划变成了整个链的计划，而不是自己一段的*注。
就在上篇的基础上做这些补充吧，抛砖引玉，还希望有经验的同学们继续看继续喷，一起进步。
觉得比培训课还有用的可赞赏
有你们的咖啡资我可能会不好意思脱更
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