利丰供应链管理（中国）有限公司（简称“利丰”）隶属于香港利丰集团。该集团是一家从传统贸易商成功转型为以供应链管理运作为核心能力的现代跨国贸易集团。多年的实际运作经验使其对供应链管理有深刻而独到的理解，并形成了以客户需求为中心，通过共享物流资源、降低库存等手段、减少企业占用资产等方式，将客户的核心能力最优化。
时至今日，利丰已成为全球规模最大的一家做全程供应链管理的企业，业务范围涵盖服装、快速消费品、奢侈品等多个行业，尤其是在服装物流领域占据有绝对优势的市场份额。面对当前中国服装行业的种种变化，利丰供应链管理(中国)有限公司运营总经理陈剑聪认为，服装企业实现供应链优化，需要上下游企业以及企业内部各个部门的积极配合与协同推进。
记者：您认为目前服装市场环境的哪些变化对服装供应链产生了影响？
近年来，中国服装行业有几个十分明显的变化：
首先，生产方面出现制造工厂向国外转移的现象。从几年前开始，东南亚掀起承接中国服装产业转移的热潮，如，阿迪达斯关闭中国服装工厂将生产基地转移到东南亚，耐克也将订单持续转移到越南和柬埔寨。目前有些国际品牌在东南亚的采购比例高达60%以上。
产生这一现象的主要原因是劳动力成本和国际自由贸易*策的变化。一方面，目前柬埔寨、孟加拉、缅甸、越南等国家的劳动力成本远远低于中国，基本相当于中国20~30年前的水平。另一方面，欧美发达国家对柬埔寨、孟加拉等国实行优惠关税*策，无贸易壁垒优势也是吸引服装企业将采购转移到东南亚的重要因素。比如，东南亚等国出口欧盟纺织品只征收2%至3%的进口关税，而中国纺织品出口欧盟需征收约12%的进口关税。年，欧盟与越南达成自由贸易协定，这两个地区之间几乎所有商品贸易的关税将被取消。
其次，电子商务的快速发展使得O2O战略变得极为迫切。制胜O2O的关键是线上线下的融合，这不仅仅是物流的问题，更多的是供应链管理和商业模式的改变。因此，O2O的实现需要企业进行内部系统变革，这不是短时间内可以完成的。
第三，国内品牌服装企业也不断寻求变革，由原来的简单批发转向零售管理。一直以来，代理商在服装供应链体系中承担着品牌服装企业的零售业务。特别是在品牌服装企业的“野蛮生长”时期，以代理经销为代表的传统营销模式颇受青睐。但随着市场环境的不断变化和竞争的日趋激烈，代理经销逐渐暴露出信息不畅、管理不善等带来的高库存等问题，一定程度上影响了品牌服装企业的发展。为此，一些企业开始有意识地加大直营比例，以增强对销售终端的掌控。
记者：受到上述因素的影响，您对于国内服装企业的供应链优化有怎样的建议？
我们发现，国内品牌服装企业很多都采用批发模式，最初以为把货品卖给经销商就可以了，但当渠道销售不畅时，会在经销商处产生大量的库存积压，并影响下一季产品的销售。特别是在经历了~年的库存危机后，一些企业开始慢慢醒悟并试图改变这种状况。但如何改革，对于国内服装企业来说是很大的调整，因为服装供应链涵盖从产品设计直至最终销售给客户的全过程，涉及众多环节与部门，要实现供应链优化需要上下游企业的整体协同，必须是公司高层（副总经理以上）达成高度的一致并给予充分的重视后才能推动。而目前国内服装企业很少设有供应链VP（副总裁）职位，更不要说做好供应链管理了。
同时我们也发现，国内服装企业的内部供应链在短期之内改变很快，原因是企业缺乏对市场的预判和未来3~5年内的发展规划。目前，一些服装企业已经开始意识到这些问题，并开始着手进行供应链的整体规划、物流的网络规划以及先进分拨中心的投资建设。
对于国内服装企业的供应链优化，以企业现有的经营特点和供应链管理水平，要复制ZARA等国外服装企业的成功经验并不现实。我的建议是，可以考虑从以下几个方面工作入手：（1）加强国际采购（利用东盟自由贸易协定），降低原材料成本；（2）制定物流战略，通过网络布局合理化降低物流成本，提升反应速度，提高库存周转率；（3）控制并降低库存，减少资金占压；（4）
